Junto a la presidenta de Asociación Balear de la Empresa Familiar (ABEF), Esther Vidal, son los máximos responsables de tres empresas familiares de Mallorca quienes aportan su testimonio para ayudar a entender la idiosincrasia de la empresa familiar en la isla en pleno siglo XXI. Las empresas en cuestión son: Ángel 24, (fundada en 1978, con 300 trabajadores y una facturación en 2022 de 50 millones); Hierros y Aceros de Mallorca (constituida en 1954, con 125 trabajadores y 45 millones facturados en el último ejercicio) y Begudes Puig (cuyo origen se remonta a 1927, con 12 trabajadores y una facturación en 2022 de 55 0.000 euros). Sobre la mesa, cuestiones cruciales para una empresa familiar: el relevo generacional, la mirada en el largo plazo, la interrelación entre las relaciones familiares y las empresariales, entre otras. 

A propósito de la sucesión al frente de la empresa, el director adjunto de Hierros y Aceros de Mallorca, Juan Carlos Ramón (Palma, 1989), miembro de la tercera generación, razona lo siguiente: «Es, sin duda, uno de los puntos clave en el seno de la empresa familiar. En muchas ocasiones, no haber gestionado y preparado adecuadamente la sucesión implica el fin de la empresa en cuestión. Es, en todo caso, una cuestión que conlleva un proceso, no se resuelve de la noche a la mañana. Incluso puede llevar años. En nuestro caso, lo trabajamos con tiempo. En muchos casos el fundador considera a su empresa como un hijo, con lo cual le es muy difícil soltarla. Probablemente, entre la segunda y la tercera generación ese sentido de posesión no sea tan acusado y el relevo sea ‘algo’ más fácil».

Consejos, asambleas y protocolos familiares

En este mismo sentido, Esther Vidal (Palma, 1971), directora de marketing y comunicación de Autovidal, y miembro de la cuarta generación, anota: «La cuestión del relevo generacional se tiene que llevar a cabo de manera progresiva, natural y con mucho cariño, generosidad y tacto, puesto que están en juego las sensibilidades de los miembros de la familia. No hablamos de accionistas externos, sino de hermanos, de padres, madres, primos... Si hay una rivalidad entre diferentes miembros en el relevo del liderazgo de la empresa, antes de abrir brechas familiares, es recomendable externalizar la decisión a una empresa externa o a un consejo asesor, para llevar a cabo la valoración de los perfiles y determinar, asépticamente, cuál es el mejor perfil para dirigir la empresa». Vidal aboga asimismo por la constitución de órganos de gobierno específicos, tales como consejos, asambleas y protocolos familiares. “Hay que crearlos antes de que aparezcan los problemas”, especifica.

A la hora de valorar las ventajas y las desventajas inherentes a la empresa familiar, desde su proverbial optimismo, Tolo Riera (Palma, 1943), fundador y propietario de la empresa de servicios Ángel 24, opina: «¿Inconvenientes? Veo pocos. A veces, quizá el relevo generacional. Pero si quienes van a ser los sucesores se preparan adecuadamente, el inconveniente puede convertirse incluso en una ventaja, al haber conocido de primera mano y durante años los valores de la empresa en cuestión». Y seguidamente añade: «Así como una empresa convencional puede equipararse a un equipo de fútbol en el sentido de que hay que acudir al mercado para incorporar a trabajadores, en la empresa familiar varios de los puestos de responsabilidad pueden ser ocupados por miembros de la propia familia, si tienen y demuestran aptitudes. En el primer caso, para conocer la filosofía de la empresa el nuevo personal puede tener que pasar por un período lógico de adaptación. En el segundo, ese período no es necesario al conocer todos cómo es la empresa, y cuáles son sus valores».

Por su parte, Julià Puig (Llucmajor, 1992), director de Begudes Puig y perteneciente a la tercera generación, señala: «Una de las grandes ventajas diría que es la manera de trabajar todos bajo un mismo objetivo en la empresa. Entendemos que todos quienes la componemos tenemos que trabajar a gusto; todos debemos trabajar unas horas al día, y ya que esto es así, hay que intentar que sea lo más a gusto posible. Para ello, es importante dar las máximas facilidades al trabajador siempre que sea posible. En momentos difíciles (sin ir más lejos, la reciente pandemia), el apoyo y la implicación que demostraron los trabajadores fue el punto clave para poder salir adelante. Imagino que este componente en una gran empresa multinacional no debe ser tan común, al imperar los números por encima de las personas. En nuestro caso, es al revés: las personas primero». 

En la misma línea argumental, Vidal destaca el vínculo muy enraizado de la empresa familiar con su entorno. «Si una empresa multinacional pierde dinero varios años, cabe dentro de lo posible que cierre puertas y diga adiós, más allá del impacto en las familias y en el entorno -subraya-. En una empresa familiar, eso es mucho más improbable ya que en ese caso se valora lo que se viene a denominar ‘el triple balance’: el económico, por supuesto, pero también el social y el medio ambiental».